李宇浩：工程师、多家上市企业高管和努力「犯错」的机器人「西西弗斯」

  “根据联合国世界卫生组织的划定，44岁以上的才叫中年，我现在还是青年好吧？

  李宇浩是清洁机器人公司麦岩智能的创始人兼CEO，此公司开张营业的日子是六一儿童节，这个日期当然是刻意选择的。

  回看他的职业生涯，其先后涉足半导体显示公司、投资公司、IT公司、地产公司、机器人公司，行业跨度之大，乍看之下似乎让人有些摸不着头脑。

  而经过简单梳理后，他的职业身份大概能分为三类：工程师、投资人、企业管理者。

  北航物理系毕业后，李宇浩进入京东方成为一名工程师，后又进入北大国家发展研究院攻读MBA，并在之后数年专注科技类投资，2017年开始李宇浩的身份又从投资人变成企业高管。

  他如此描述自己的职业之路：“从大学毕业到现在，我的主线一直围绕怎样用科技改善人们的生活，只是有时偏实业一点，有时偏金融一点，有时偏管理一点。”

  终于，在2021年，李宇浩站在自己青年时代的尾巴上，决定以创业这种更为直接的方式，回归自己一贯坚持的主线。

  “这个话听起来有点大，你可以说我或许做不到，但我真是这么想的，我觉得还是得说出来。”

  由于父母在安阳钢铁公司从事财务工作，李宇浩从小就生活在厂区里，是一位地地道道的钢铁子弟。

  彼时的京东方，刚完成一场具有里程碑意义的并购事件，以3.5亿美元收购韩国现代公司旗下的TFT-LCD业务。随后又投入12亿美元，在北京亦庄开发区自主开建中国大陆第一条第5代TFT-LCD生产线。

  “我们去京东方的时候，亦庄的厂还是一片黄土地”，包括李宇浩在内的500名工程师，就这样从黄土地开始，建设中国第一批规模化的液晶产线。

  彼时，台湾、韩国、日本三分天下，大陆液晶产业正处在筚路蓝缕的关键时期，作为中国液晶行业的首厂首线工程师，大家都对长期吃苦做好了心理准备。

  谈及在京东方工作的4年，李宇浩觉得若以获得的成长来看，那段时光未必不能当做7年、8年计算。

  每周累计工作100多个小时，一个月难得休息一天，在时间的熬煮中，京东方用一年的时间，做出了三年才能做出的成绩。

  李宇浩加入的次年，第5代TFT-LCD生产线正式投产。自此，中国大陆结束了“无自主液晶显示屏时代”。

  伟大的产业背后堆积着苦难的岁月，钢铁的意志来自岁月的磨练。高强度训练下，李宇浩的心态与意志也像是被镀了一层坚硬的壳，“后边再遇到一些什么事，就都觉得还好。”

  在李宇浩看来，京东方十分舍得在工程师的底子培养上下功夫，在京东方的那段日子，自己接受了完整的工程化体系训练，包括产线如何搭建和管理，产品如何设计和生产，如何测试验证，如何监督产品质量等等，建立起一套扎实的工程思维。

  除此以外，李宇浩也得到不少现成的经验，“当时的老本我吃了很多年，直到今天。”

  如今，麦岩智能沿用的3正6S 、6西格玛、SPC、丰田八法、产品研究开发体系、质量管理体系，都复刻了京东方当年引入的那套管理体系。“没有京东方那段训练，可能就没有我们的现在。”

  有感于实践积累和自我学习，不能替代系统化的学习，他在2008年选择辞职，进入北京大学国家发展研究院攻读MBA。

  一是通过林毅夫教授、周其仁教授等的课程，构建了一个扎实的实证主义经济学框架，得以站在宏观高度，从源头上理解国家整个经济运行的脉络，想明白了许多之前想不明白的事。

  二是大量真实的教学案例，以及国内外教授实际的企业经营经验，帮助拓宽了眼界，懂得了完整的企业管理与公司运营的框架。

  三是在不同国家、不一样的行业同学组成的多元化班级中，学到很多宝贵的一手经验。“财务问题不明白，周围有干了十几年财务的同学；市场问题不明白，有在快消品公司干了四五年的同学；投资不明白的，也有专业的投资经理。”

  然而读书期间，全球经济在金融海啸后缓缓复苏， VC行业重新抬头，一波新的科技行业开始崛起，北大的讲台上，“君联资本的刘二海师兄、3i资本的师兄、PE的师兄，VC的师兄”走马灯般来来去去，表达的无一例外都是对未来经济的看好。

  想到能借助财务的手段推动科技公司走向伟大，李宇浩的热情一下子燃起来了。

  他评估了自己的真实的情况，懂一点科学，懂一点技术，懂一点财务，再加之兴趣颇浓，行业蒸蒸日上，职业的转向随之发生。

  毕业之后，李宇浩进入以色列英飞尼迪投资集团，成为其北京办公室的投资负责人。

  再后来，李宇浩进入联想控股，以购建核心资产的方式，继续坚持着自己实业投资派的路子。

  2017年开始，李宇浩进入第三类身份，先后在乐视网担任高级副总裁、董事，以及在融创文化集团担任副总裁兼任北京梦之城文化有限公司CEO。

  或许是个性使然，在职业道路上两次转向的李宇浩，越来越想到自己还是想回归到实业中去，并且是以一种最为直接的方式，彻底回归人生的主线。

  此时的他，已经积累了工程师、投资人、企业管理者的丰富工作经验，“总体上来讲，也ready了，到了可以真正打造一家公司的时机。”

  尚在联想控股的李宇浩，认真研究了一段时间的机器人，但当时，SLAM算法以及开源的技术架构等都还不成熟，由于预判到这是一个明确的好方向，李宇浩在心里深埋下一颗种子。

  数年后，在融创担任高管期间，李宇浩关注到了社区服务类机器人这片充满可能的蓝海。

  随着中国人口红利逐渐消失，每年有千万级的劳动力退出市场，招工难的问题，在工资长期偏低、工作条件差、技术上的含金量低的保洁领域成为一大痛点，市场上对以替代人力为目的商用清洁机器人的需求，慢慢的变清晰、实际。

  当融创明白准确地提出高端场景下的商用清洁机器人需求时，李宇浩环顾当时的市面上，发现竟然没有一家商用清洁机器人公司能够很好的满足高端场景的需求。

  “就像李想定位20万以上的家用型智能SUV一样，因为他有家庭，想要一款这样的车，但在市面上没找到。”李宇浩告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，他切入精品型商用清洁机器人，也是同样的逻辑。

  他保守估计，未来3-5年商用清洁机器人赛道会有10%左右的渗透率，其中15%-20%将是精品型高端场景。

  从萌生想法到成立公司，中间有一段为期半年的准备期，其中有两个关键人物，一个是麦岩的CTO梁建宏教授，一个是在中国机器人界享有“南湘北苗”盛誉的王田苗教授。

  梁建宏是李宇浩的辅导员研究生时期的室友，也是北京航空航天大学的教授，通过这层关系，两人搭上了线。

  半年时间里，他和梁建宏教授一起吃了七顿饭，“苗岭酸菜鱼、星巴克、沸腾鱼乡、必胜客，沙县小吃也去过”，凑在一起分析技术路线，评估自身强项以及可能面对的市场竞争。

  创办麦岩的激情与信心，随着一顿顿饭不断升温，“最后说觉得行，这事咱一块干”。

  公司成立前，由梁教授搭线，李宇浩和王田苗教授见了三次面，这三次会面让李宇浩记忆犹新。

  第二次碰面前，王田苗教授提前列出了一些问题，等到真正见面的时候，便当场抛出一个接一个犀利的问题，面对这场近乎“盘问式”的沟通，李宇浩一一如实回答。

  这次碰面过后，王田苗教授对李宇浩和自己学生梁建宏想要做的事情，显然有了积极的判断。

  第三次碰面，便进入了真正意义上的指导阶段，在战略选择和产业细节上，给出不少实际的建议。也是在这次见面后，王田苗教授正式成为了麦岩的首席顾问。

  面对有着丰富职业经历的李宇浩和梁建宏，王教授格外强调两个词：聚焦和长期。

  王教授带出过众多上市公司和准上市公司，有着丰富的落地经验，明白起步阶段将盘子铺得太大，有时反而越难成事。在创业这件事上，李宇浩和梁建宏具备技术、行业、资源等等条件，但这恰恰是一个陷阱。

  在王教授看来，想要在机器人领域实现产业突破，产品功能单一，成熟可靠，可以规模化扩张是当下最好的选择，“当做好一款产品，能够达到1亿美金的估值；做好一个细致划分领域，能够达到10亿美金的估值；在多个细致划分领域中领先，能做到一个百亿美金的公司。”

  李宇浩对此十分认可，他表示麦岩智能未来三年内没有一点别的想法，就是突破高端精品场景，“只要我还是这个公司的CEO，麦岩就只做高端精品产品。”

  两位创始人底盘扎实，再加上有王田苗教授背书，麦岩在注册成立的第一天，就得到了雅瑞资本抛来的橄榄枝。今年2月，麦岩宣布得到了由耀途资本领投，元禾原点、势乘资本、界石投资、雅瑞资本等跟投的约亿元人民币天使轮及Pre-A轮融资。

  万事俱备，只欠东风，是个与理想一步之遥的词。若东风不来，即使万事俱备，也无济于事。

  可以说，融资顺利，产品尚未面世便已得到融创订单的麦岩智能，相较于大多数初创公司，都更为顺利的起步了。“某一种意义上，我们是比较幸运的。”

  最开始，麦岩为自己的开张日期拟定了两个节日，五一劳动节与六一儿童节，并最终选择了后者。

  从目标设立，到流程和业务的推动，再到人才筛选和面试，都全然不同。李宇浩过往的大公司经验，有时反而会起一些副作用。

  比如在体量10万人的大规模的公司，更加强化KPI导向，一方面便于管理，另一方面也有助于效率的提升；而勇于探索商业模式的公司面对更多不确定性，过于强化KPI，不给团队更加宽松的空间进行发挥，则容易走向作茧自缚。“包括我们公司的椅子、桌子都是二手的，800平米的办公室装修只花了八万，这在之前是不能想象的，需要调整的太多。”

  在李宇浩看来，曾经精彩的履历，并不代表自己就是一个十足的牛人，而是因为跟随的人厉害，自己只是有幸成为一名参与者。

  面对崭新的麦岩，以及更早入局的优秀创业者们，李宇浩也跑去参加创业营，看着身边20多岁的伙伴，李宇浩也并不觉得别扭，“之前的工作经验有一半是必须忘记的，重新回归到 Foolish、hungry、young的状态，从头学起。”

  成立半年后，麦岩完成了从定义到研发，到验证，再到小批量的生产交付，发布了第一款产品“极光壹号”，其落地的第一个场景就是融创大堂的清洁项目。

  李宇浩认为，麦岩之所以能做到快速交付，除了半年的调研准备，以及团队技术和资金上的积累，更重要的，是采取了一套快速迭代的打法。

  之所以采用这套方法论，背后有两个逻辑：一方面，麦岩智能做的是一个市场上没有的产品，必然会犯很多错误，而只有在实际场景中，错误才能得到最充分的暴露，快速迭代的打法更为适合起步阶段的需求；另一方面，产品的成熟还需要等待技术的发展，成本的降低，以及客户接受度、成熟度的渐进。

  这套快速迭代的逻辑，也同样体现在麦岩的工业设计上，当时，第一款样机即将交付，可由于麦岩的迭代速度过快，没有一家外部团队敢接麦岩的工业设计。

  当时外部团队给出的方案是，在硬件堆叠完成之后，再追加45天进行工业设计，可麦岩觉得太慢了。

  遍寻无果后，团队只得自己动手，通过结构、机械、外观同步自主开发，仅用了27天就做出了第一款样机。

  “我觉得我们仍旧是慢，除了没办法避免的技术上的路线探索，因为研究不深，调研不透，还是犯了很多本能够尽可能的防止的错误，否则应该更快。”

  目前，麦岩已经跨过了技术产品化的第一道坎，正处在迈过产品商品化的过程中。

  8月23日，麦岩智能发布了旗下唯一一款产品“极光壹号”的升级版“极光壹号PRO”，这款新发布的机器人产品已经通过测试，更接近真正意义上的商品。

  商用高端场景大多用到天然大理石地面和镀膜工艺，除了基本的清洁需求，还有必要进行日常养护。极光壹号PRO的连续尘推模块，配合双组分专用地面养护成分，可以同时完成灰尘清洁和地面养护。

  除了推尘，极光壹号PRO还具有湿拖、干拖、自清洁等功能，无论是硬质地面还是地毯、环氧地坪等的清洁需求都不在话下。

  目前市面上的商用清洁机器人，普遍认可1+12的人机协同方案，麦岩智能也不例外，麦岩的人机协同追求三个方面。

  比如在沿边清洁问题上，麦岩通过自研EAP“沿边空气动力清洁系统”，在初代机器人的基础上，进一步实现了从1厘米到了0厘米的突破，通过提高覆盖面积，减轻了保洁员的工作强度。

  二是实现多模态自然交互，提高机器人的智能化，将复杂的数步操作简化成一步。

  当一位保洁员站在极光壹号 PRO 面前时，不需要寻找钥匙孔，也不要输入密码，更看不到各种复杂的按键，只能看到一颗智慧旋钮。保洁人员只一定要通过面部识别，就可以立即进入交互，然后通过一颗旋钮，配合语音互动给机器人下达所有指令。

  无感交互的背后，是李宇浩对商用清洁机器人的理解，他发现在整个决策体系中保洁员常常会被忽略，“如果连尊重它的协同者都做不到，说这样的产品好用我是不相信的。”

  以极光壹号 PRO 的尘推模块举例，能做到每分钟 60 次自清洁一次，配合尘推灰尘拓展箱，和自动上油装置，以其维护周期能够达到7天，而这也是李宇浩给团队定下的最低标准。

  “这三个点上我们都在做一些突破行业目前水准的探索，某一种意义上都已实现，但在数据上还需要提高。”

  在他看来，麦岩选择的正是这样一条道路：选择清洁机器人赛道进行创业，是选对了方向；正向研发产品；选择不借助于环境的全智能方案，是走上了一条更难的路。

  麦岩智能清洁机器人产品落地的场景，大多分布在在住宅、公寓、酒店、办公、项目案场等中小型公共区域。

  这类场景有两大显著特点：一是对清洁与养护的要求非常极致；二是场景设计更加个性化，对技术提出极大挑战。

  “有些客户喜欢把自己的场景做成超对称结构，有些客户喜欢完全不对称结构，各种曲线，大量的高反材料，大量贵重的艺术品，以及小孩和宠物，这些都是挑战。”

  超对称的建筑美学设计，在视觉上有很大的冲击力和美学价值，但于机器人而言却是赤裸裸的灾难，机器人害怕高反材料，害怕动态光照环境，害怕对称性结构，而这又恰恰是大多数高端场景的普遍特点。

  以动态光照环境举例，一般来说，高端场景对地面的反光度要求能够达到80%以上，当阳光透过巨大的玻璃窗投在如镜面一般的地面上，会造成非常强烈的反射。不仅如此，高端场景往往采光较好，不同时间段下，自然光线在室内的明暗变化也很大。这就容易造成光照动态环境不匹配，通俗点解释，会让机器觉得身处两个不同的地方。

  “机器人的产业链条可能仅次于汽车，它涉及电子、电器、机械、结构、工业设计，还涉及到算法、交互、互联网，除此以外还得懂化学，不同组分的维护周期、清洁效果、气味都不一样，挑战很大。”

  机器人赛道和智能驾驶赛道持续火热，双方在很多人才上是都是复用的，“他们太残暴了，包括一些大厂非要研究这个行业，弄走了一堆人。”在李宇浩看来，无法左右市场经济，就只能努力把自己做得更好，凭实力吸引人才。

  “想要做好机器人行业，没有捷径，如果说有捷径的话，其实我们已在捷径上站着了。”

  这两年，商用清洁机器人市场愈发火热，“很多年没见过这么好的市场，3-5年会增长100倍。”

  绝大多数客户的需求慢慢的变明确、刚性，愿意付出的成本也解析得越来越清楚。

  但同时必须承认商用清洁机器人市场，还只是一个极其早期的市场，暂时还没再次出现真正让客户满意的商品。

  作为一个在商海中沉浮多年的“老炮”，李宇浩早已经对行业的周期律见怪不怪。在向雷峰网表示，尽管资本尚处低谷期，但正处在慢慢重新向上爬坡的阶段。

  商用清洁机器人市场，社区场景相对空白，勇于探索商业模式的公司想要在此抢占先机，李宇浩认为麦岩能做的，就是在低谷期练好内功，努力打磨产品，比拼硬实力。等到了泡沫期，就多进行融资，多铺量，“除了致命性和低级的错误，其他的可以努力多犯点错。”

  面对可能的市场之间的竞争，李宇浩的一番描述说得豪情万丈，“现在还构不成短兵相接，刘邦在村里，项羽在乡里，我离你还有2000里，后边打到中原再说吧。”

  就像麦岩智能（MaxRock）的名字一样，除了是李宇浩、梁建宏两位创始人的英文名，也与西西弗推石头的神话故事有关，一旦将自己变成扛着石头向上走的西西弗斯，就再也没办法放手了。

  “我们没有马斯克那么牛，想的还是怎样在地球这块石头上做出点事儿。人总得有点理想，当然钱很重要，这咱谁也别装，但站在我们的角度，挣钱可以有别的办法，不一定非得干这事，多苦啊。”

  以下是AI掘金志与李宇浩对谈中有关于个人经验、创业等部分采访实录，AI掘金志在不改变原意的情况下做了精选和整理：

  李宇浩：对我的影响非常大。首先，京东方在工程管理、市场管理上非常舍得下力气，我们大学毕业先进行了几个月的集中培训实践，然后进入工作，其实就是受到了完整的工程化体系训练的。其次，是努力奋斗的精神，当时我们500个人是中国液晶行业的首厂首线年中间有三年京东方十分艰难，我们过得非常苦，好处是后边再遇到什么事，都觉得还好，然后打造一个伟大的产业，先要经过一些苦难的阶段，也成为了我的一部分DNA。再者，直到今天我们公司很多体系，3正6S，六西格玛，SPC，丰田八法，包括整个质量管理体系，都复刻了京东方当年的体系。这些对我后边的整个职业生涯帮助都是巨大的。

  李宇浩：我在管理、财务和公司运营上有了一些想法和积累，但没时间做完整的梳理，当时工作非常忙，而且我做事的习惯也是喜欢一段时间专注在一个方向上，是出于个人的选择。

  李宇浩：第一个是给我一个完整的企业管理跟公司运营的框架，我一直有个理论，实践积累、日常学习和系统化学习互相不能替代；第二个国之重器站位很高，站在整个国家的高度，从宏观的政策上理解中国经济是怎么走到今天的，林毅夫老师的课程，周其仁老师的课程，就是属于开天眼的课；第三个很多自己做企业的国内外教授，会给我们讲实际的情况，过去的一些案例，还有来自不同国家、不一样的行业的同学，很多问题都可以直接请教。这段时间我也看了很多书，听了很多讲座，有这样一阶段，挺好。

  AI掘金志：您的职业生涯大概能划分出三类身份：工程师、投资人、企业管理者，您怎样评价这三个不同的身份？

  李宇浩：第一份工作是工程师，可能和从小受的教育以及成长环境有关，因为我是钢铁子弟，我读书的时候就蛮想成为一个工程师，在京东方那4年给我打了一个很好的底子，当时的老本我今天还在吃。

  投资人是我读MBA期间受到的影响，当时正好 VC行业开始崛起，金融危机之后，2008年、2009年VC行业开始崛起，科技行业重新往上走，当时君联资本的刘二海老师，3i资本的师兄，一些PE的师兄，VC的师兄，都过来给我们讲课，当时就认为这个行业有意思，它符合我的主线，就是用财务的手段去推动伟大的科技公司的发展，而且我懂点技术、懂点科学、懂点财务，行业也在蒸蒸日上，我是有机会做这样一件事的。

  慢慢发现我的个性，还是想回到实业，包括在联想控股，以购建的方式形成核心资产，已经更偏实业了，最后就彻底转向实业，因为还是想更直接一些回到主线。我后来管企业，也做CEO，也做董事，也做副总裁，总体上来讲也到了可以在我这条路径上，真的打造一家公司的时机。

  李宇浩：理想层面，或者说宿命层面，因为我从小就读科幻，所有对科幻感兴趣的人都会理解机器人的意义是什么，它的存在几乎会是完全另外一种文明阶段，喜欢科幻人都有一种心态，如果有机会能做出一个好的机器人来，就不虚此生了。

  业务层面，我是在联想控股工作的时候认真研究过一段时间机器人，当时SLAM算法，包括一些成熟的开源的技术架构源码还没有，比较难成本也比较高，我觉着这是一个明确的好的方向，埋下了一颗种子。在融创工作期间，明确得到了这个需求，正好我们又想做这件事儿，大家也都比较支持，我们就出来干了。

  李宇浩：一方面，我们是从这个场景出身的，融创期间我们在找这样的产品解决我们的问题，没找到于是我们自己做一个，一开始面对的场景就是高端场景，自然往这方面倾斜，这个是有一定的DNA；另一方面，是理性的选择，我们review技术路线，review市场情况，review竞争，思考掌握的技术路线和强项，思考团队能力，觉得高端精品型是一个很好的切入点和一个差异竞争的策略。

  李宇浩：中国300亿平米的物业管理面积，差不多有1000万保洁员，未来三五年会有10%的渗透，在国内就是一个百万台量级的市场机会，我觉得这里边可能会出现15%到20%左右高端场景的机会。我们正真看到过几乎所有的学术界预测都比这个激进的多，我个人依旧是觉得是客观的看，因为技术的突破，产品的普及总是会需要点时间。

  李宇浩：王田苗教授是梁建宏教授研究生时期的导师，我和王教授的沟通分了很明确的三个阶段：

  第一次沟通的时候非常客气，王教授展现了他非常温文尔雅的一面。客气得我都有点觉得过于客气了，很明显王教授觉着你到底怎么想的我也不知道，建宏是我学生，他带来朋友跟我聊天，我也愿意客气地跟你们聊一聊。

  第二次王教授还提前给了我们一些问题，提出的问题都很有挑战性，见面基本上问得很犀利，你到底怎么想的?以前干过什么？行业很苦为何需要过来吃苦？我跟他聊之前也做了一些梳理，包括怎么看这一个市场，做了哪些调研，也讲了在京东方的故事，包括我的一些理想和一些志向，王教授可能觉得这兄弟也干过点实业，还是能做这事的。

  第三次，基本上进入到真正意义上的指导阶段。公司定位怎么弄？产品该如何弄？“聚焦而长期”是当时他给我们指的一个方向。我们要做产品型公司，产品要功能单一，成熟可靠，可以规模化扩张，都是当时聊出来的。第三次之后，王老师就正式是我们的总顾问。然后我们达成开始做孵化，雅瑞也开始给我们一些孵化的资源，后期的投资陆陆续续才开始发生。

  AI掘金志：麦岩成立半年完成从产品研制验证，到小批量生产交付，你们是怎么做到的？

  李宇浩：三点。第一个我们做了半年的调研准备、规划、讨论，不可以忽视这个宝贵的前期准备阶段；第二点我们几个核心员工，都有十几二十年的工作经验，做过几十种硬件，无论是前期资金还是团队经验，都有一些积累；第三点快速迭代的打法，我们做的是市场上没有的东西，会犯很多错误，所以采用了这套打法。

  李宇浩：完美的产品理念是Suppose To Be，我们离一个完美产品还差得很远。当下的目标是在现存技术成熟度下，交付一台达到现在市场需求的产品，达到1+12的效果，我们的协同追求以下几个方面：一、将重复无聊的劳动替代掉，让这些保洁员能做价值更高的工作；二、实现机器人和人之间多模态自然交互；三、不断拓展维护周期，目前的底线是七天由人介入一次。

  李宇浩：高端场景追求个性化设计，对我们技术提出了很大挑战。举个例子，我们楼底下大堂，这个大堂是4个立柱的点对称建筑规划设计，这个设计非常美观，大面积采用了高反玻璃钢，在视觉上有很大的冲击力和美学价值，但对于机器人就是灾难，机器人怕高反、怕动态光照环境、怕对称性结构，全占全了，我们面对的大多数场景都是这类场景，你说挑战有多大？

  李宇浩：第一我认为这个市场需求非常刚性，我们拜访的客户几乎都是诉苦型的，大家特别渴望一款好的产品；第二产业上这一个市场还处在极早期的阶段；第三资本角度，机器人现在进入到一个低谷，在慢慢重新往上爬，任何行业都不可能突破历史周期率，只能不同的阶段干不同的事：泡沫期多融点资，多放放量，除了致命性和低级的错误，其他的多努力犯点错；低谷期就练内功，好好打磨产品，少犯点错活下去。

  李宇浩：《纳瓦尔宝典》现在比较热，里边有一些关于人生和创业的建议。雷老师刚刚写的《小米创业思考》，也是一本很好的书，系统讲述了促成小米成功的方法论。还有一本《献给阿尔吉侬的花束》，是一本科幻小说，讲述了一个傻子成为天才继而又衰落回傻子的过程，我想它就是我们的人生吧。